一次，一位朋友向我發(fā)牢騷，原因是他為公司成功策劃并組織實(shí)施了一個(gè)項(xiàng)目，但沒想到季度兌現(xiàn)獎(jiǎng)并不比“悠哉悠哉”的員工多多少，大伙兒“一碼齊”；每月填的月度考核表上提出的培訓(xùn)需求也如泥牛入海。這種“考而不核，核不據(jù)考”的現(xiàn)象令本來心勁兒特足的他很苦惱。相信這種情況，許多企業(yè)并不陌生。公司每次績效評估過后，總是人心惶惶，評估差的不高興，說是無根無據(jù)，不公平！評估好的也不高興，“這是我辛苦工作的結(jié)果，但你看某某，他做什么了？不知道為什么也能被評為優(yōu)秀?！惫緝?nèi)風(fēng)言風(fēng)語，員工士氣低落，牢騷滿腹的，越級投訴的，相互指責(zé)的，提出離職的，消極怠工的……。而作為人力資源經(jīng)理，即使考核方案經(jīng)過精心準(zhǔn)備設(shè)計(jì)，最后，還是出力不討好，甚至自身難保。所有這一切，似乎都是績效評估惹的禍。
更為嚴(yán)重的是，本來宣布講究實(shí)績、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人。比如公司為了獎(jiǎng)勵(lì)員工多拉業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)績提升幅度相應(yīng)提高獎(jiǎng)勵(lì)幅度，有的員工或小組為了個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)的利益，就把本來能這個(gè)月或這個(gè)季度完成的業(yè)務(wù)放到下一個(gè)月或下一個(gè)季度，這對個(gè)人來說既得到了獎(jiǎng)勵(lì)又得到獎(jiǎng)金，可謂名利雙收，但對企業(yè)來說，沒有效果，只有不好的影響。本來企業(yè)想通過獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績突出的個(gè)人，以鼓舞其他的人，但是，如果公司獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人，這樣的獎(jiǎng)勵(lì)只能鼓舞公司的員工都去投機(jī)取巧，做表面文章，導(dǎo)致公司的實(shí)際業(yè)績下降。所以這不僅起不到獎(jiǎng)勵(lì)的作用，相反還會(huì)走到它的反面。
績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”?？墒?，績效考核不做不行，做了總是出各種各樣的問題，大家都不滿意，問題到底出在哪兒？怎么辦？
對于我國的企業(yè)來講，從沒有考核，到?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)、隨心所欲的考核，再到有標(biāo)準(zhǔn)的考核，已經(jīng)是個(gè)不小的進(jìn)步。但是，考核就能提高績效嗎？就像幫農(nóng)民提高產(chǎn)量，派一個(gè)技術(shù)員隔三岔五地來測量一下，打個(gè)分?jǐn)?shù)，到了年底就會(huì)收獲更多的莊稼？
績效考核的人性觀是“人之初，性本懶”，考核就是“鞭策”之鞭。但人的積極性和創(chuàng)造性不是被控制出來的，人需要信任、授權(quán)、被激勵(lì)。當(dāng)員工不被信任、沒有積極性的時(shí)候，企業(yè)就要為此付出成本。
既然績效考核不很靈，拿什么取而代之呢？是“績效管理”。與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結(jié)果目標(biāo)，也重視行為目標(biāo)。下面是績效評估與績效管理的具體不同之處：
績效評估：
上對下的評估
只關(guān)注工作目標(biāo)
單一的考核，給予評判
上級對下級的考核
工作驗(yàn)收，只關(guān)注目標(biāo)完成與否，秋后算帳，經(jīng)理人是判官
只關(guān)注結(jié)果
人事管理程序
關(guān)注過去，關(guān)注已完成的工作
只用于獎(jiǎng)懲或人事任免
一年一次或季度、月度評估
績效管理：
員工參與并反饋的工作和改進(jìn)討論
只關(guān)注工作目標(biāo)和員工技能發(fā)展兩個(gè)方面
通過持續(xù)反饋的結(jié)果認(rèn)定
績效伙伴
關(guān)注為什么完成或未完成，評估者和被評估者雙贏，經(jīng)理人是教練
既關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注引發(fā)結(jié)果的工作過程輔導(dǎo)，是建立在工作輔導(dǎo)，工作論斷基礎(chǔ)上的評估
業(yè)績管理程序
更關(guān)注將來，關(guān)注工作中的問題解決與績效改善
重點(diǎn)是績效改進(jìn)計(jì)劃與員工發(fā)展
不僅有一年一次或季度、月度評估、還有與目標(biāo)和評估相關(guān)的工作輔導(dǎo)，工作輔導(dǎo)與績效改善是持續(xù)的
通過上面的比較，不難看出績效評估出現(xiàn)種種問題有兩個(gè)重要原因：
一是沒有真正認(rèn)識(shí)到績效評估的目的，績效評估不是用來評級和發(fā)獎(jiǎng)金的，更不是監(jiān)視員工，而是通過評估認(rèn)識(shí)當(dāng)前存在的問題，揚(yáng)長避短，進(jìn)一步改進(jìn)績效；
二是沒有認(rèn)清績效評估和績效管理的區(qū)別，誤把績效評估當(dāng)成績效管理。
企業(yè)要想真正起到績效評估的作用，必須建立起一個(gè)績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硪彩枪芾砗烷_發(fā)人的過程。在績效管理中，溝通、輔導(dǎo)和教練處于中心位置。也就是說，管理者既要通過溝通和教練來提高員工的“資質(zhì)”——知識(shí)和技能，這是“冰山”露出水面的部分；還有態(tài)度、個(gè)性、人格、內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)等這些水面下的部分。同時(shí)，要通過考核、獎(jiǎng)勵(lì)、處罰等手段引導(dǎo)、培育、推進(jìn)精細(xì)化管理。如果只是一味地要求大家管理精細(xì)化，但在輔導(dǎo)方面、激勵(lì)方面沒有先行一步，與精細(xì)化接軌，就必然導(dǎo)致精細(xì)化落不到實(shí)處。不管績效管理難與不難，但把績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐淮螠贤ㄅc教練，恐怕是許多聰明的管理者可以做到的，也是員工們所期待的。